- اقدامات مدیریتی نباید با منافع کارکنان و ملاحظات انسانی در تضاد باشد.
- ارزشیابی اثربخش اقدامات مدیریت به طور مستمر انجام گیرد.
راهبردهای درونی و بیرونی تغییر
- استفاده از استراتژی های فوق الذکر مستلزم تدوین راهبردهایی است که به بهبود کیفیت زندگی کاری منتج می گردد. بهسازی یا بالندگی سازمانی، تشکل های کارگری و کارمندی، گروه های سیاسی یا ذی نفوذ و قوانین و مقررات از جمله راهبردهایی است که به این امر کمک می کند.
۲-۱-۱۴ راهبردهای بهبود کیفیت زندگی کاری
یک سازمان نوعاً از یک یا دو استراتژی به عنوان استراتژیهای اصلی خود در بهبود کیفیت زندگی کاری استفاده می نماید که به شرح زیر می باشد: (عباسی،۱۳۹۰، ۴۲)
۲-۱-۱۴-۱ انسانی تر کردن کار
بهبود کیفیت زندگی کاری این هدف را دنبال می کند که محیط کار، محتوای کار و نوع کار مطابق شأن انسانی باشد. هدف اصلی، این است که کارکنان به عنوان سرمایه انسانی مورد توجه قرار گرفته و بایستی پیشرفت کنند نه اینکه فقط مورد استفاده قرار گیرند و فراموش شوند. علاوه بر این، کار نباید تهدید کننده و خطرناک باشد، کار نباید به نحوی طراحی شود که کارکنان نتوانند به سایر وظایف انسانی و اجتماعی خود در جامعه به عنوان همسر، پدر و مادر یا شهروند، برسند بلکه کار باید به پیشرفت اجتماعی افراد کمک کند.
۲-۱-۱۴-۲ طراحی شغل
طراحی شغل کارکردی برای تشخیص فعالیت های کاری یک فرد یا گروه در یک محیط سازمانی است. اهداف طراحی شغل عبارت است از بهسازی مشاغلی که با استلزامات سازمان و فناوری مورد نیاز آن مواجه هستند و باید نیازهای کارکنان و احتیاجات فردی آنان را برآورده سازد (عباس پور،۱۳۸۴،۲۰۵).
( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
با توجه به تعاریف ارائه شده از کیفیت زندگی کاری و برنامه ها، عوامل و ابعادی که برای آن برشمرده اند، کیفیت زندگی کاری در حقیقت رویکردی جامع در طراحی مشاغل است که سایر رویکردها، به خصوص غنی سازی مشاغل و رویکرد اجتماعی فنی را دربر دارد. زیرا اولاً: از طرفی در طراحی مشاغل، هدف آن است که نیازهای کارکنان و سازمان مشخص شود و موجباتی فراهم آید که اهداف سازمانی از طریق تأمین نیازهای کارکنان تامین شود.
ثانیاً از طرف دیگر، هدف تمامی برنامه ها و فعالیت های بهبود کیفیت زندگی کاری ایجاد همسویی بین نیازها و اهداف کارکنان و سازمان است. (شکری و همکاران،۱۳۸۹، ۶)
راهبردهای دیگری که می تواند موجبات افزایش کیفیت زندگی کاری کارکنان را فراهم آورد به شرح زیر می باشد:
۲-۱-۱۴-۳ رهبری مؤثر و رفتار سرپرستی
کارکنان، علاقه مند به کار کردن با سرپرستی هستند که به آنها احترام گذاشته، از آنها حمایت کند و در برخورد با آنان انصاف را رعایت نماید. سرپرست بایستی در رابطه با زیردستان جو رضایتمندی را به وجود آورد. ادارک کارکنان از کیفیت زندگی کاری خود عمدتاً به رفتاری که از ناحیه سرپرست با آنان می شود، بستگی دارد.
۲-۱-۱۴-۴ توسعه مسیر ترقی
امروزه بسیاری از سازمانها پیشرو به منظور بهره برداری هر چه کامل تر از استعدادهای کارکنان خود و کمک به کارکنان در جهت محقق نمودن آرزوهای شغلی خود و تقویت احساس توفیق در انجام کار، فعالیتهای برنامه ریزی و توسعه ی نظامند شغلی را انجام می دهند.
اجزای اصلی یک برنامه ی جامع توسعه مسیر شغلی عبارت است از:
برنامه ریزی منابع انسانی
انتقال فرصت های شغلی و اطلاعات مربوط به مسیر ترقی کارکنان
مشاوره شغلی هم از ناحیه سرپرست به عنوان بخشی از ارزیابی عملکرد و هم توسط ناحیه پرسنلی
تعلیم و آموزش به کارکنان
توسعه وظایف خاص شغلی و چرخش شغلی
۲-۱-۱۴-۵ جداول کاری منعطف
چنین جداولی در قالب سه شکل وجود دارد: زمان منعطف و ساعات کاری شناور، استخدام پاره وقت یا کار مشارکتی و کار فشرده ی هفتگی. سازمانهایی که در کنار برنامه های کاری روزانه و معمول خود چنین برنامه های کاری را به اجرا می گذارند، در صدد برآمده اند تا از طریق بهره مندی بیشتر از منابع انسانی خود، کیفیت زندگی کاری آنان را نیز بهبود بخشند(رابینز،۴۱۷،۱۳۷۴)
۲-۱-۱۴-۶ ارتباط با کارکنان:
از نظر مدیران ارشد سازمانها پس از بهره وری، برپایی راه هایی برای ارتباط با کارکنان، یکی از اولویت های مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی می باشد. بهبود ارتباط میان کارکنان، یک روش اثربخش و کارآمد برای بهبود بهره وری و کیفیت زندگی کاری شناخته شده است. ارتباط می تواند انتقال اندیشه های کارکنان را در راستای بهتر شدن فراورده ها و دگرگونی های سازمانی آسان سازد و در همان حال احساس مشارکت کارکنان را در کار افزایش دهد و آنان را در نظارت بر کار خود هدایت کند.
۲-۱-۱۴-۶ نوسازی سبک سازمانی
راه های متداول برای ایجاد سبک نو در سازمان شامل الف) افزایش سطح مشارکت و ب) به کاربردن نظریه [۲۵]Z می باشد. اثربخشی مشارکت در تصمیم گیری به چندین عامل بستگی دارد که این عوامل عبارتند از خواست و آمادگی کارکنان برای مشارکت در تصمیم گیری، نوع دامنه تصمیم های کارکنانی که در آن شرکت می جویند، میزان اطلاعاتی که سازمان آمادگی دارد در اختیار کارکنان قرار دهد و آمادگی و همراهی سرپرستان و مدیران در اجازه دادن به زیردستان برای مشارکت. برخی از کوشش های کیفیت زندگی کاری که چندین برنامه را در هم گرد می آورد، بر سازمان و شیوه برخورد آن با کارکنانش اثر بسیار گسترده تر باقی می گذارد. یکی از این کوشش ها برپایه نظریه Z می باشد. ویژگیهای نظریه Z بدین قرار است:
استخدام بلند مدت که به شیوه غیر رسمی عنوان می شود.
ترفیع و ارزشیابی که به طور نسبی به کندی انجام می گیرد.
مسیرهای ترقی شغلی گوناگونی که از راه خدمت در پست های مختلف سازمان پیموده می شود.
داده های برنامه ریزی و حسابداری گسترده ای که به منظور آگاهی دست اندرکاران و تصمیم گیری جمعی و نه برای نظارت جمع آوری می شود.
تصمیم بر پایه داده های درست و بر اساس تناسب آن با کل سازمان و نه فقط مطابق نیاز یک بخش گرفته می شود.
برای گرفتن تصمیم ها و اجرای آنها مسئولیت مشترک وجود دارد. اگر چه تصمیم ها اغلب از سوی یک نفر هدایت می شود (رابینز، ۱۳۷۴، ۳۷۲-۳۷۰).
۲-۱-۱۵ نسل های سه گانه کیفیت زندگی کاری
برنامه های کیفیت زندگی کاری از نظر ساختار، محتوا و فرایند، از بدو پیدایش تا کنون سه نسل را پشت سر گذاشته است که در جدول ۲-۲ نشان داده شده است.
جدول۲-۲- نسل های سه گانه برنامه های کیفیت زندگی کاری (تمجیدی،۱۳۸۶، ۳۱)
مؤلفه ها
