تکنیک تحلیل توام در اندازهگیری میزان همرایی
استپانویچ و مولر (۲۰۰۲)
۲-۴- مرور پژوهشها در حوزه همراستایی در کارت امتیازی متوازن
همانطور که پیشتر در فصل ۱ تشریح شد، با توجه به گستردگی موجود در مطالعات همراستایی استراتژیک، جهت پیشبرد مطالعات، ضمن انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن بهعنوان یک سیستم برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک جهت پیادهسازی و ارزیابی استراتژیها، ساختارهای همراستایی در چارچوب فوق بررسی و مرور میشوند. در این راستا، با معرفی کوتاهی که بر ساختارها همراستایی BSC در بخش ۲-۲-۳ صورت گرفت، در ادامه مطالعات صورت گرفته در هر حوزه، با مبنا قرار دادن مطالعات آقایان کاپلان و نورتون بررسی خواهد شد. البته لازم به ذکر است که سعی خواهد شد تا در هر ساختار، مطالعات مشابه نیز بررسی و تشریح شوند.
بهطورقطع، مطالعات صورت گرفته جهت ارائه چارچوبی، بهعنوان سیستم ارزیابی عملکرد و پیادهسازی استراتژی مبتنی بر معیارهای مالی و غیرمالی، مختص کارت امتیازی متوازن نبوده است. در ادامه ضمن بررسی سایر مطالعات صورت گرفته در حوزه سیستمهای پیادهسازی و ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخصهای مالی و غیرمالی، و نقش همراستایی در آنها، به مقایسه ساختار کارت امتیازی متوازن و تمایزش با آنها، جهت تبیین دلیل انتخاب چارچوب BSC، پرداخته میشود.
۲-۴-۱- بررسی همراستایی در مدلهای مبتنی بر شاخصهای عملکردی مالی و غیرمالی
همانطور که پیشتر نیز گفته شد، چارچوبهای مبتنی بر شاخصهای عملکردی مالی و غیرمالی و بالطبع، تدارک سنجههای[۸۹] عملکردی مالی و غیرمالی که بهصورت استراتژیکی همسو شدهاند، مختص چارچوب کارت امتیازی متوازن نبوده است. تحقیقات قبلی که بر روی ارزیابی عملکرد صورت گرفته است، طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهای سنجش عملکرد استراتژیک را موردبررسی قرار دادهاند. ازجمله نیئلی[۹۰] و همکاران (۱۹۹۷، ۲۰۰۰) یک متدولوژی ساختاریافته - شامل برگه ثبت سنجه عملکردی- را برای هدایت افراد شاغل در طراحی سنجههای عملکردی که بهصورت استراتژیکی همسو شدهاند، تدوین کرده بودند. بورن و همکاران(۲۰۰۲) برخی از محرکهایی که بارها آزموده شده را موردبحث قرار دادهاند و فاکتورهایی را در فرآیندهای اجرای سیستمهای سنجش عملکردی استراتژیک، بلوکبندی کردهاند[۹۱]. بورن[۹۲] و همکاران(۲۰۰۰) فرآیندهای خاصی نظیر جلسات بررسی سنجش عملکردی را که بهصورت مداوم یک سیستم سنجش عملکردی را با یک استراتژی پویا، همسو میسازد، تنظیم کردهاند۲. کنرلی[۹۳] و نیئلی(۲۰۰۲، ۲۰۰۳) چارچوبی مبتنی بر مجموعهای مرتبط و پویا از سنجههای عملکردی را که بازتابدهنده تغییرات در محیط استراتژیک سازمان میباشد، توسعه دادند.
کارت امتیازی متوازن ازنظر روش ایجاد همسویی استراتژیک با سایر سیستمهای سنجش عملکرد متفاوت است. طراحان کارت امتیازی متوازن از یک فرایند مدیریتی خاص تحت عنوان فرایند آبشاری[۹۴]، برای همسویی سنجههای عملکردی با استراتژی کسبوکار استفاده میکنند(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶ب). تکنیک آبشاری بر وجود استراتژی در سطوح مختلف سازمان تاکید می کند. این تکنیک بهصورت واضح و آشکاری بین استراتژی کسبوکار در سطح کلان و استراتژی سطوح عملیاتی[۹۵]، تمییز قائل میشود(دکن و بروگمن، ۲۰۰۶). جدول ۲-۳ مطالعات بررسیشده در زمینه سیستمهای ارزیابی عملکردی مبتنی بر شاخصهای مالی و غیرمالی را بهطور خلاصه نمایش میدهد.
جدول ۲- ۳-مطالعات مرتبط با مدلهای مبتنی بر شاخصهای عملکردی مالی و غیرمالی
موضوع
پژوهش
ارائه متدولوژی طراحی سنجههای عملکردی همسو
نیئلی و همکاران (۱۹۹۷، ۲۰۰۰)
بلوکبندی فاکتورها در فرآیندهای اجرایی سیستمهای سنجش عملکرد استراتژیک
بورن و همکاران (۲۰۰۲)
توسعه چارچوبی برای مدیریت یک سیستم سنجش عملکرد
کنرلی و نیئلی (۲۰۰۲، ۲۰۰۳)
ارائه چارچوبی مبتنی بر چهار منظر در دو بعد مالی و غیرمالی
کاپلان و نورتون (۱۹۹۲، ۱۹۹۶ب)
۲-۴-۲- تناسب استراتژیک
تناسب استراتژیک[۹۶] برگرفته از اصل دوم سازمانهای استراتژی محور، اولین نوع همسویی بود که از جانب آقایان کاپلان و نورتون توصیف شد. در مدل BSC جهت تشریح تناسب استراتژیک به رویکرد مایکل پورتر در توسعه مفهومی برازندگی استراتژیک رجوع میشود که در آن تناسب استراتژیک به سازگاری داخلی فعالیتهایی گفته میشود که عناصر متمایزکننده[۹۷] استراتژی را پیاده میکنند. (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴، ۲۰۰۶).
تناسب استراتژیک در سایر مطالعات نیز در قالب اندازهگیری عملکرد و یا بهبود عملکرد سازمان و نیز سنجش میزان تناسب استراتژیک برقرارشده در سازمان مطالعه شده است. ازجمله میتوان به مطالعه یانگ[۹۸] و همکاران (۲۰۱۳) اشاره کرد. آنها در این مطالعه با ارائه یک مدل مبتنی بر BSC و شبکههای گرهای[۹۹] سعی در ارزیابی میزان تناسب استراتژیک پروژههای توسعه محصولات جدید را داشتهاند.
همچنین در یک مطالعه دیگر توسط ویتچر و چاو (۲۰۰۷)، مولفان با یکپارچهسازی دو رویکرد کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری سعی در کسب قابلیتهای پویا در مدیریت همزمان اهداف و فعالیتهای بلندمدت و کوتاهمدت سازمان در کنار هم داشتهاند.
۲-۴-۳- همسوسازی سازمانی
اصل سوم یا همان همسویی سازمانی از سازمانهای استراتژی محور، نحوه ایجاد همافزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن، با بهره گرفتن از انتقال آبشاری[۱۰۰]، جهت ایجاد همسویی عمودی و افقی، مابین واحدهای کسبوکار و پشتیبانی را توصیف میکرد. (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶).
دکن و بروگمن (۲۰۰۶) نیز اهمیت همسویی اهداف استراتژیک مابین سطوح مختلف سازمانی را در قالب BSC بررسی و نقش فرایند آبشاری در انتقال مضامین استراتژیک از سطوح کلان به سطوح عملیاتی را بسیار پراهمیت تلقی کردهاند.
۲-۴-۴- همسویی منابع انسانی
اصل چهارم، انگیزش کارکنان، از اصول ۵گانه سازمانهای استراتژی محور، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداشها با اهداف واحد کسبوکار و بنگاه را تشریح میکرد. همسویی استراتژی در سطح کلان تدوین میشود، اما باید در سطوح پایین توسط اپراتورها، پرسنل،رانندگان وسایل نقلیه، پرسنل فروش و مهندسان اجرا شود(کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶).
دکن و بروگمن (۲۰۰۶) نیز نقش حساس سیستمهای انگیزشی و پاداشدهی مؤثر را در ارتقای عملکرد سازمان، در ارتباط با ایجاد همراستایی در سازمان تصدیق کردهاند. کتوریا و همکاران (۲۰۰۷) نیز ضمن بررسی همرایی استراتژیک مدیران، مطالعات متعددی را در زمینه سنجش و بهبود همسویی منابع انسانی ارائه میدهد.
۲-۴-۵- همسویی سیستمهای کنترل و برنامه ریزی
این عنصر همسویی، همراه سه عنصر همسویی دیگر ]یعنی تناسب استراتژیک، همسویی سازمانی و همسویی منابع انسانی[، تحت عنوان اصول چهارگانه همسویی استراتژیک جامع، معرفی شد. فرآیندهای کنترل، عملیات و برنامه ریزی سازمانی در جهت تخصیص منابع، انجام اقدامات، ارزیابی و کنترل عملکرد و در صورت نیاز تطبیق استراتژی بهکار میروند(کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶).
در آخرین سری از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، سیستم حلقه - بسته مدیریت پیوند استراتژی و عملیات معرفی شد (۲۰۰۸)، که درواقع یک جمعبندی از اصول پنجگانه سازمانهای استراتژی محور، در قالب یک سیستم یکپارچه بود، که جهت پیوند استراتژی و عملیات در شش مرحله تدوینشده بود: ۱٫ توسعه استراتژی، ۲٫ طرحریزی استراتژی، ۳٫ همسویی سازمانی، ۴٫ طرحریزی عملیات، ۵٫ پایش و یادگیری و ۶٫ ارزیابی و تغییر. در مرحله چهارم تحت عنوان طرحریزی عملیات، دو فرایند کلیدی دنبال میشود. فرایند اول بهبود فرآیندهای کسبوکار را به اولویتهای استراتژیک پیوند میدهد. فرایند دوم استراتژی را به پیشبینیهای ظرفیتسنجی منابع و مصارف منابع عملیاتی و سرمایهای که در تحقق برنامه استراتژیک موردنیاز خواهد بود، پیوند میدهد. این مرحله از سیستم حلقه-بسته بیانگر دو نوع همسویی در کنار یکدیگر میباشد:
همسویی مدیریت فرایند با استراتژی؛
همسویی منابع سازمانی با استراتژی؛
در ادامه هر دو نوع همسویی به همراه مطالعات صورت گرفته در هرکدام ارائه میشوند.