پ)درجه پذیرش نظام ارزیابی و احساس تعهد نسبت به آن، هم از طرف کارمندان و هم از طرف سرپرستان، به علت شرکت فعال و مستقیم آنان در طرحریزی نظام، قابل افزایش است.
ت)می­توان موضع دفاعی افراد را نسبت به ارزیابی عوض کرد و اختلاف ناشی از ارزیابی­ها را کاهش داد زیرا افراد، براساس رفتار خاص شغلی­شان و نه براساس شخصیت­شان، مورد ارزیابی قرار می­گیرند.
ث)می­توان اطلاعات و بازخورد دقیق و ملموسی را به کارمندان ارائه داد تا ضمن آن، زمینه ­های خاص نارسایی عملکرد مشخص شود و نیازهای آموزشی و فعالیت­های بهسازی افراد طرحریزی گردد.
روش ارزیابی متکی بر رفتار دارای نقاط ضعفی به شرح زیر نیز می­باشد:
الف)مشکل عمده این روش، زمان، کوشش و هزینه­ای است که برای تدوین آن به کار می­رود، به ویژه آن که در یک سازمان برای هر شغل(یا لااقل برای هر مجموعه شغلی)مقیاس­های جداگانه­ ای لازم است.

ب) این روش برای مشاغلی به کار می­روند که عناصر آنها را رفتار فیزیکی قابل مشاهده تشکیل می­دهد. مشاغلی که دارای فعالیت ذهنی بالا هستند، مانند تحقیق و نویسندگی به آسانی از طریق تکنیک­های رفتاری، قابل ارزیابی نیستند.
پ) بعضی مواقع، رتبه دهندگان در تعیین میزان شباهت میان رفتار مشاهده شده و نمونه­های رفتاری خاص منعکس شده در مقیاس­ها، دچار اشکال می­شوند(رفیع­زاده،۱۳۹۲، ۳۱۳).
۸- روش چک لیست
در این روش ارزیابی عملکرد، ارزیاب لیستی از ترجیحات رفتاری استفاده می­ کند و رفتارهای مربوط به کارمند را علامت­گذاری می­ کند. ارزیاب صرفاً لیست را می­خواند و برای هر گزینه بله یا خیر می­ گذارد(دیسنزو و رابینز،۲۰۰۳).
این روش توسط فردی به نام پرابست^[۳۸] ابداع شد و به صورت گزارشی از چگونگی وضع کار ساعتی کارکنان سازمان است که بر اساس سئوالات از پیش تعیین شده ارائه می­ شود و واحد امور پرسنلی این ارزیابی را انجام می­دهد. در این روش پرسشنامه­ای در ارتباط با وظایف پرسنل توسط متخصصان ذی­ربط تنظیم می­ شود و نحوه کار کارکنان براساس هر پرسش مورد ارزیابی قرار می­گیرد. در تنظیم چک لیست سعی می­ شود که ستون­هایی برای ثبت نتیجه ارزیابی لحاظ شود. ارزیابی کننده پس از مقایسه نحوه انجام کار ارزیابی شونده با شرح وظایف او، به پرسش­های چک لیست که معمولاً به صورت بله یا خیر با امتیازات توصیفی است، با علامت گذاشتن پاسخ می­دهد. روش ارزیابی چک لیست دارای محاسن و معایبی است که بطور اختصار به شرح زیر بیان می­ شود:
یکی از محاسن کاربرد سیستم چک­ لیست، برای ارزیابی کار شاغلین، دقت در عمق ماهیت کاری آنهاست که به خوبی با طرح سئوالات مخصوص می ­تواند آشکار گردد. در ضمن چون ارزیاب خود امتیازاتی را برای هر سوال قائل نمی­ شود از این رو نمی­تواند در عمل ارزیابی قصد و غرض شخصی را به طور زیرکانه اعمال نماید. از طرف دیگر چون اثرات ناشی از تعمیم نظرات کلی در ارزیابی شاغلین کاهش می­یابد از این رو شخص ارزیاب موظف است که در اظهار­نظر خویش به عوامل و خصوصیات متعددی توجه نماید و از تناقص­گویی بپرهیزد. اما انتقاداتی که می­توان در مورد کاربرد روش چک لیست بیان نمود، نشان­دهنده آن است که پس از اتمام ارزیابی، تلفیق و ترکیب، تجزیه و تحلیل و امتیاز قائل شدن برای پرسش­های به عمل آمده در مورد شاغلین به خوبی نمی­تواند رفتار و درجه تشریک مساعی آنها را در سازمان ارزیابی نماید. ضمناً می­باید متناسب با هر قسمت تعدادی پرسش تهیه گردد که چنین کاری مستلزم صرف وقت زیاد و استفاده از کارشناسان خبره در امور روانی و اجتماعی و آمارگران ورزیده است.
۹-روش استاندارد کار
استاندارد شغل عبارت است از تعیین نوع و حجم کار در شرایط متعارف و معمولی و با سرعت لازم که در راستای کارایی و اثربخشی باشد. برای این امر می­توان از روش­های کمی یا کیفی استاندارد هر شغل استفاده نمود. ارزیاب در تهیه این روش از کارسنجی و زمان­سنجی و مطالعه کار و شرکت در نحوه ارزیابی استفاده کرده و عملکرد کارکنان با این معیارها سنجیده می­ شود. بدیهی است کارکنان باید از استاندارها آگاهی کامل داشته باشند. در این روش استانداردها یا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظیم می‌شود و براساس آن هر یک از کارکنان با استانداردهای از قبیل طراحی شده مقایسه می‌شوند. این مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طریق مذاکره میان ارزیابی کننده و ارزیابی شونده تعیین می‌شود(بایرز و رو، ۲۰۰۸، ۲۲۴).
۱۰- روش توصیفی
در این روش از ارزیاب خواسته می­ شود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنویسد. بدیهی است که موفقیت ارزیابی از این طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا می­ کند. به عبارت دیگر، ارزیاب باید بتواند خوب و روان بنویسد. عدم توانایی ارزیاب در شرح دقیق و روشن عملکرد فرد معمولا اثر سوء در خواننده دارد و از تاًثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند می­کاهد. برعکس، ارزیابی که از هنر نوشتن برخوردار است، می ­تواند حتی یک کارمند متوسط را خوب جلوه دهد. از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریح عملکرد کارکنان، باز است و استاندارد خاصی در این رابطه وحود ندارد، ارزیابی کارکنان بر این اساس کار ساده­ای نیست. با وجود این بسیاری از مدیران و صاحبنظران معتقدند که ارزیابی به روش توصیفی، از بهترین روش­های ارزیابی است(سعادت،۱۳۷۵، ۲۳۲). این روش نیازمند آنست که ارزیابی کننده جملاتی را برای توصیف رفتار ارزیابی شونده بیان کند. در این روش بر عکس مقیاس‌های رتبه‌ای، که برای ارزیابی، ساختاری را فراهم می‌آورد، از ساختار خاصی پیروی نمی‌کند و نیازمند آنست که ارزیابی­کننده آموزش­هایی را در خصوص توصیف نقاط قوت و ضعف ارزیابی شونده و بیان پیشنهاداتی برای بهسازی آن ارائه نماید.
۱۱- روش ۳۶۰ درجه
این روش نوعی ارزیابی گروهی است. در این روش فهرستی از شایستگی های مورد نظر تهیه می شود و از تمامی افراد مرتبط مستقیم و غیر مستقیم اعم از: مدیران، زیردستان، مشتریان، همکاران] و خود فرد[ خواسته می‌شود تا پرسشنامه‌های مربوطه در مورد کارمندی که در خصوص آن اطلاعات دارند را تکمیل نمایند. واحد مدیریت منابع انسانی نتایج ارزیابی را به کارمند ارائه می‌کند و کارمند می‌تواند دریابد که تا چه میزان عقیده وی با عقاید سایرین در خصوص عملکردش تفاوت دارد(بایرز و رو ،۲۰۰۸، ۲۲۴). داده ­های عملکرد در فرایند بازخورد ۳۶۰ درجه(همانطور که در نمودار ۲-۲ نشان داده شده است)برای افراد، می ­تواند از طرف مدیر، گزارش­های مستقیم، همکاران(کسانی که می­توانند اعضای تیم و یا همکاران در واحدهای دیگر سازمان باشند)و مشتریان داخلی­شان ارائه شود. دامنه بازخورد می ­تواند افراد ذینفع دیگر از قبیل مشتریان بیرونی، ارباب رجوع یا تامین­کنندگان(و این گاهی اوقات به بازخورد ۵۴۰ درجه معروف است) را در برگیرد. ممکن است از فرایند خودارزیابی به عنوان یک ارائه­دهنده دیگر بازخورد با هدف مقایسه درجات عملکرد استفاده شود.
مدیر
همکاران
مشتریان داخلی
فرد
گزارش­های مستقیم
نمودار۲-۲- مدل بازخورد ۳۶۰درجه(رفیع­زاده،۱۳۹۲، ۳۲۸)
روش ارزیابی بازخورد ۳۶۰ درجه دارای مزایا و معایبی است که بطور اختصار به شرح زیر بیان می­ شود:
مزایا:
الف) ایجاد یک دیدگاه وسیع در مورد این که چگونه افراد توسط دیگران درک می­شوند.
ب) افزایش آگاهی از شایستگی­ها و همچنین ارتباطات افراد.
پ) افزایش آگاهی مدیریت ارشد به نیازهای توسعه­ای افراد.
ت) بازخورد مطمئن به مدیران ارشد درباره عملکرد افراد.
ث) توضیح به کارکنان درباره جنبه­ های کلیدی عملکرد.
ج)کسب دیدگاهی جامع درباره نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد/تیم/سازمان.
معایب:
الف) افراد تمایلی به ارائه بازخورد صریح و بی­پرده ندارند.
ب) افراد به هنگام دریافت یا دادن بازخورد دچار استرس می­شوند.
پ) فقدان اقدام بهبود پس از بازخورد.
۱۲- مدیریت بر مبنای هدف^[۳۹](MBO)
مدیریت بر مبنای هدف فلسفه­ای از مدیریت است که سابقۀ آن می ­تواند تا سال ۱۹۵۴ ردیابی شود. هنگام کاربرد مدیریت بر مبنای هدف، افراد باید مراحل زیر را انجام دهند:

1. 1. تعیین و استقرار اهداف و مقاصد با همکاری سرپرستان

1. 1. تنظیم و تبین برنامه ­های عملی

1. 1. مرور و تعدیل رفتار آنها

1. 1. ارزیابی بر مبنای دستیابی به اهداف برنامه­ ریزی شده

موفقیت این برنامه به میزان زیادی بستگی به توانایی کارکنان و مدیران در استقرار اهداف قابل سنجش و اثبات در عملکرد دارد. در شکل ایده­ال، MBO مستلزم آنست که مدیریت سطوح بالاتر اهداف را تعیین و سپس به زیردستان خود اعلام کنند. زیردستان همان فرایند را دنبال می­ کنند تا تمام سطوح کارکنان در سازمان اهداف را استقرار دهند و برنامه ­های اجرایی را تنظیم کنند. نتیجه نهایی تبین روشنی از اهداف در سراسر سازمان است، که به تکمیل اهداف کلی سازمانی منتهی می­ شود. به طور خلاصه، مدیریت بر مبنای هدف فرایندی است که در آن اهداف فردی و برنامه ­های اجرایی طراحی می­ شود تا با اهداف کلی سازمانی که اجرا، بازنگری، و تغییر یافته است جفت و جور شود. افزون بر ممیزی­های غیر رسمی متداول، برنامه ­های مدیریت بر مبنای هدف، ارزشیابی­های رسمی ادواری را نیز دخالت می­دهد. قصد نهایی از این بررسی­ها، مشخص کردن مشکلات پیش ­بینی نشده قبلی و توسعه روش­هایی برای از بین بردن آن­ها است. این بررسی­ها تک به تک می­ شود، اما ممکن است در برگیرنده بحث­های گروهی نیز باشد.(جزنی،۱۳۸۷،۳۱۵).
مشارکت مرئوس در هدفگذاری از جمله مهمترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار می ­آید؛ زیرا از این طریق، مرئوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذینفع می­گردد. تحقیق نشان داده است کسانی که خود در تعیین اهداف مشارکت دارند، در نیل به آن اهداف بسیار موفق­تر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند. در اینجا رئیس و مرئوس در واقع، هر دو اعضای گروهی هستند که به یک منظور، یعنی بهبود عملکرد و نیل به اهداف سازمانی فعالیت می­ کنند. از نقاط قوت این روش می­توان گفت: این روش ارزیابی عملکرد به نتیجه محوری تاکید دارد. به کارکردهای برنامه­ ریزی و کنترل کمک می­ کند. باعث انگیزش کارکنان می­ شود. در خصوص نقاط ضعف این روش نیز می­توان گفت: مدیران وقت زیادی باید صرف آن کنند. حجم کاغذ بازی در سازمان را افزایش می­دهد.
در جدول شماره ۲- ۲- نقاط قوت وضعف­های کاربرد بعضی از روش­های ارزیابی عملکرد براساس معیارهایی مانند قابلیت اجراء، هزینه توسعه بخشیدن، سادگی کاربرد، تعیین حقوق و پاداش­ها، ارتقاء و انتقال، تعیین نیازهای آموزشی و رعایت قوانین و مقررات دولتی بیان شده است.
جدول۲-۲- قوت­ها و ضعف­های کاربرد روش­های مختلف ارزیابی عملکرد(سینگر^[۴۰]،۱۹۹۰)